7. Kokonaisuuden kenttä

Tyypillinen kokonaisuuden
kentän jännite koskee työn määrää.

Sitaatteja

” Rehtori hahmottaa  koulun toiminnan  kokonaisuutena, ja liittää yksittäiset toiminnat , arjen realismin ja  inhimillisen puolen  siihen. Hän avaa kokonaisuutta  muillekin ja kertoo painotukset omassa johtamisessa.Hänen tehtävänsä on huolehtia, että  koulu toimii kokonaisuutena.”

” Rehtori on paitsi pedagogiikan myös  johtamisen ammattilainen. Hän ei mene esimiestensä selän taakse ja sano ” Kyllä se minulle käy, mutta kun...”

LÄHDE: Hämäläinen, K.,Taipale, A., Salonen,M., Nieminen,T. & Ahonen, J. (2002).  Oppilaitoksen johtaminen. Helsinki: WSOY.

...
”Eri osapuolet kohdistavat kouluun erilaisia odotuksia ja toiveita. Niistä on aihetta olla selvillä.”
LÄHDE: Hämäläinen, Kauko & Toivo Lonkila. (1985). Koulun sisäinen kehittäminen. Vantaa: Kunnallispaino Oy.



” Rehtori ei edistä pysähtyneisyyttä. Hän on muutoksen puolella. Hän motivoi. 

Hän kehittää opetusta kehittämiskeskusteluilla.  Hän varaa aikaa arviointiin. Hän antaa opettajille mahdollisuuksia vetää projekteja. Hän benchmarkkaa. Hän kääntää ongelmia yhteisiksi tavoitteiksi ja suuntaa henkilöstöä toimimaan  yhdessä sovittujen tavoitteiden suuntaisesti.”

” Rehtorilla on monta roolia. Hän on  kollega,  auttaja,  markkinoija, tiedottaja, kokousten  vetäjä, perustan luoja, rahoituksen hankkija, esimies, työnantajan edustaja ja tasapainottaja.  Hän saa arkiset asiat rullaamaan mutta hän myös suunnittelee pitkäjänteisesti. Hän tukee, mutta myös määrittää joustamisen rajat. Hän kohdistaa toiminnan oleelliseen. Itse hän on ahkera ja  saattaa tehtävät kunnialla loppuun. Tässä vuosikello auttaa.  Hän laatii lukujärjestykset. Hän markkinoi koulua muita ärsyttämättä. Rehtori on sivistysrehtori. Hän on näkyvästi läsnä arjessa ja juhlassa.  Hän tietää. Tuntee VESSin. Hän hallitsee tietotekniikan ja kieliä. Hän  tulee toimeen yllättävien asioiden kanssa. ”  LÄHDE: 

Toivanen, Marja Liisa (toim.).( 2000). Kirjeitä rehtoreilta.Opetus 2000.  Jyväskylä: PS-kustannus...
”Rehtori ymmärtää, että  tilanteisiin   liittyy piilomaailma  ja hän opettelee etsimään omia  tulkintoja  tilanteista . Hän palauttaa keskustelua   takaisin rationaalille alueelle. ”
” Rehtori suojelee toimintaa. Hän päättää  kuinka paljon uusia painotuksia ja strategioita koulun arkipäivään mahtuu. Hän valvoo, ettei jatkuva kehittäminen  uhkaa  koulun perustehtävää  perustaitojen opettamista ja ylessivistävän lasvatuksen turvaamista  ja  antaa  opettajille työrauhan."

LÄHDE: Ahonen Jukka. (2001).  Ammattina rehtori.  Helsinki: Kirjapaja oy.

....
KOKONAISUUDEN kentän avainsanoja ovat  kehitys, koalitio, kompromissi, kumppanuus, linkittäminen, muutokset, neuvotteleminen, rohkeus, sovitteleminen, uskollisuus omille arvoille, verkostot... 

Johtava arvo tällä  kentällä  on tasapaino, harmonia ja kohtuullisuus. Tällä kentällä koulu nähdään kompleksisena, systeemisenä ilmiönä, jonka hallinnasta erilaiset ryhmät käyvät taistelua. Jännitteitä on varmaan joka koulussa ainakin näiden seikkkojen suhteen:

• kuinka paljon opettajien on tehtävä koulussa ns.  yt-tehtäviä  (Työ-oma elämä)
• pitääkö rehtorin puolustaa kouluaan lakkautusuhan alla (Organisaatio-yhteisö)
• kuinka järjestää opetus lomautustilanteissa (Työ-pedagogiikka-hallinto)
• kuinka toimia, kun opettaja ei selviä tehtävässään (Organisaatio-yhteisö-oma elämä) jne,

Rehtorin tehtävä on omalta osaltaan sovittaa ristiriitoja ja jännitteitä mielellään niin, että ratkaisuita kuvaisi kohtuullisuuden periaate. Se edellyttää usein joustavuutta, kompromisseja ja luovuutta.   Ratkaisut eivät aina ole hyviä, mutta ne voivat olla olla parhaita mahdollisia. 


Rehtorin on osattava toimia kaikille kentillä. Johtajan on kyettävä säätelemään omaa johtamistaan alijohtamisesta ylijohtamiseen. Erityisesti kunnissa, joissa on siirrytty ns. kokonaisbudjettiin, rehtorin on kyettävä tarkastelemaan asioita monista eri näkökulmista. Hyvä rehtori on kova ammattilainen ja pehmeä, lämmin ihminen. Hän on moniosaaja. Kokonaisuuden kentällä korostuu rehtorin kyky tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa, ja kyky esiintyä.

Johtaminen ja esimiestoiminta

Johtaminen on  ainakin kaksilinjainen ilmiö. Toisaalta organisaatiota, sen rakenteita ja prosesseja johdetaan johtamispäätöksillä. Toisaalta organisaatioon kuuluvia ihmisiä, yhteisöä johdetaan esimiestoiminnalla, pitkälti vuorovaikutuksen keinoin.

Näkemykseni mukaan organisaatio, joka osaa yhdistää päätöksenteon ja dialogin, on vahvoilla. Jostain syystä viime vuosina monet suuret julkiset organisaatiot ovat kuitenkin pikemminkin kaivaneet kuilua asioiden ja ihmisten johtamisen välille.

Tällöin organisaatiota johdetaan kovin kourin jonkinlaisella taylorismin (1900-luvun tieteellisen liikkeenjohdon oppi, jossa suunnittelu ja toteutus erotettiin jyrkästi toisistaan. Johdolla on iso pää, työläisillä isot kädet), weberiläisen byrokratian (jossa toimintaa ohjaavat selkeä hierarkia ja säännöt) ja Likertin X-teorian (X-teoriaa kuvaa johdon negatiivinen ihmisnäkemys, Y-teoriaa postiivinen) yhdistelmällä. Korkea johto tekee päätökset itse muita asianosaistahoja juuri vaivaamatta ja vie päätökset vaikka voimaa käyttäen läpi. Päätöstenteko vertautuu sodankäyntiin, jossa "iskut" ajoitetaan hetkiin, jolloin "vihollinen" sitä vähiten odottaa. Johtamisen keinopalettiin kuuluu harhauttaminen jne. Johtaviksi arvoiksi nousee kuri ja totteleminen.

Henkilöstö tulkitsee tällaisen johtamisen epäluottamukseksi omalle asiantuntijuudelleen. Se romahduttaa työmotivaatiota. Kyse ei ole pikkuasiasta. Todellinen laatu syntyy aina siitä, että halutaan tehdä ja tehdäänkin enemmän kuin vain velvollisuus.

Kova tapa johtaa organisaatiota on hurja haaste johtamisen toiselle linjalle; pehmeämmälle esimiestoiminnalle. Se usein perustuu johtamisen ihmissuhdekoulukunnan arvokkaalle humanistiselle perinnölle, jossa arvostetaan ihmisten hyvinvointia, luottamusta ja osallisuutta. Esimiestoiminnassa pyritään siihen, että kommunikaatio virtaa kaikkiin suuntiin. Henkilöstöa halutaan kohdella ja ainakin puhutella voimavarana. Väitän, että tämä ei riitä, jos esimiestoiminta on eristetty päätöksentekojohtamisesta. Vaikka  esimiesjärjestelmä olisi kuinka dialoginen, kuunteleva ja luottava , esimiesjärjestelmä ei riitä paikkaamaan haavoja ja arpia, jotka päätöksentekojärjestelmä ihmisiin raapii.

Minulla on ollut etuoikeus perehtyä kansainväliseen pedagogiseen johtamisteoriaan, jota edustavat mm. kanadalainen Michael Fullan ja suomalainen Pasi Sahlberg. Olen itse väitellyt tohtoriksi tutkimalla muutosotetta. Olen päässyt luennoimaan kansainvälisestä rehtoriuden kehittämissuuntauksista. Olen kouluttanut satoja rehtoreita ja opetustoimen johdon edustajia muutosjohtamiseen.

Siksi uskallaan väittää, että maailmalla vallitsee varsin vahva yhteinen näkemys siitä, että koulua ei voida ohjailla käskyttämällä. Koulutus on äärimmäisen tärkeä työkalu, jolla yhteiskunta turvaa toimintakykynsä. Siitä on pidettävä huoli yhdessä, niin että eri asianosaistahot: valtion ja kuntien poliittiset päättäjät, koulutoimen organisaatio, kenttäväki ja vanhemmat kootaan yhteen tekemään päätöksiä. Vain kaikkia kuulemalla tunnistetaan eri ratkaisuvaihtoehtojen vaikutukset. Vain näin löydetään fiksuimmat ratkaisut. Näin taataan päätöksiin sitoutuminen.

Olemme koko Suomi tilanteessa, josta selviämiseen tarvitaan myönteistä henkeä, luovuutta ja kykyä löytää aivan uusia vaihtoehtoja järjestää palveluita. Parhaat innovaatiot syntyvät yhdistelemällä erilaisia, yllättäviä näkökulmia. Eri näkökulmat löydetään, kun mukaan päätösten valmisteluun otetaan kaikki asianosaistahot. Näin on myös tilanteessa, jossa määrärahoja on leikattava.

Kunnilla  on muutaman vuoden kuluessa edessään vakava taistelu työvoimasta. Uskallan ennustaa, että tuossa taistelussa menestyvät organisaatiot, joiden johtamisjärjestelmät tavoitteellisesti rakennetaan 2000-luvun nuorille ihmisille. He ovat valistuneita, vaativia ja kovan luokan ammattilaisia. On uskallettava kysyä, millainen johtaminen saisi maailman lahjakkaimmat ja osaavimmat henkilöt tulemaan kouluun töihin.

Muutosjohtaminen

Michael Fullan.

YKSI keskeisimpiä  johtamisen tehtäviä kokonaisuuden kentällä on muutoksen johtaminen. Muutoksen fikusta johtamisesta vallitsee nykyisin varsin  yksimielinen käsitys. Valitettavasti käytännössä toimitaan usein päinvastoin. Suosittelen perehtymään Risto Nakarin ja Michael Fullanin ja Andy Hargreavesin teoksiin.


Petteri Kilpinen on kuvannut mainiosti hyvää johtajaa muutostilanteessa:


"Hyvä johtaja osaa luoda kirkkaan kuvan siitä, mitä hyvää on joen toisella puolella ja mitä tältä puolelta puuttuu. Hän inspiroi, motivoi, ohjaa ja tarvittaessa pakottaa hyiseen veteen nekin, jotka eivät itse uskaltaisi lähteä jokea ylittämään. Hyvä johtaja ei jätä ketään yksin selviämään virran keskelle, vaan huolehtii, että jokainen kasvaa uuden haasteen mukana ja pääsee turvallisesti joen yli luvattuun maahan.”


Oma muutosmallini

Oma muutosotetta koskeva väitöskirjani löytyy sekin netistä. Tässä vasemmalla kuvaassa sen pohjalta syntynyt ns. muutosnyrkkimalli.













Linkkejä

• Minua on kovasti innostanut Petteri Kilpisen "Liekeissä". Teos. Referatti löytyy blogistani.
• Abdy Hargreaves vierailu Educassa tammikuussa 2010. Tässä hänen ajatuksiaan.
• Michael Fullan vieraili vasta Suomessa. Tästä linkistä löytyy joitain hänen ajatuksiaan
• Oma luentoni (pdf) vuodelta 2006 teemana Moraalinen imperatiivi ja kestävä koulun muutos tästä linkistä.
• Koulujen lakkauttaminen on yksi haastavimpia tämän kentän ilmiöitä. Tästä linkistä pääsee aiheesta tehtyyn kapinalauluun.

Tämän osaamisalueen haasteita mm.

• neuvottelu- ja kompromissientekotaito
• kuuntelemus-, keskustelu- ja ilmaisutaidot
• muutostaidot
• ongelmanratkaisutaidot
• projektiosaaminen
• kokonaisuuksien hallinnantaito
• paineensietokyky
• palautteen lukutaito
• taito antaa palautetta rakentavasti
• ristiriitatilanteiden ratkaisutaidot
• kulttuurien tuntemus
• verkosto-osaaminen

Pohdittavaa

1. Mitkä koulunkentistä ovat sinun vahvuusalueitasi?

2. Mitkä kentistä ovat itsellesi haasteellismpia?

Lisätietoa

Itseohjautuvuutta ja asiantuntijuuta painottava johtamisote eli  Oppiva organisaatio: Johtaminen systeemissä


Myöhemmin johtamisen viitekehyksenä on ollut  systeemiteoreettinen viitekehys ja kontingenssinäkökulma  Niissä ajatellaan, että organisaatio on vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Systeeminomaisuudella viitataan jonkin ilmiön tai toiminnan  vuorovaikutusluonteeseen:  on koko ajan käynnissä  vuorovaikutusprosesseja, jotka vahvistavat tai heikentävät toimintaa ja ohjaavat sen suuntaa. Systeemisessa viitekehyksessä johtaminen on oppimisen johtamista ja organisaatio on  oppiva organisaatio. Johtajan ehkä keskeisin tehtävä on luoda organisaatiolle edellytykset oppia. Johtaja on myös ryhmänsä edustaja ylempään johtoon päin. Tällöin oletetaan, että kaikki vaikuttaa kaikkeen, mutta vaikutukset eivät ole mekaanisia. Ihanteena on tehokas organisaatio, joka sopeutuu ympäristöönsä ja sen muutokseen. Johtajalta edellytetään ympäristön kukutaitoa.